来源 | 伯虎财经（bohuFN）
作者 | All too well
7月15日，安踏集团正式宣布：原安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞职，集团已批准该请求，并将另行安排其职务。
这消息来得确实有些突兀。
徐阳与安踏的缘分始于2006年。他在集团内历任品牌管理、篮球业务等要职，不仅一手打造了“要疯”赛事IP，还操盘过多款旗舰产品的上市。
2019年，他转战始祖鸟，出任中国区总经理。短短三年，他将店均年收入从200万元推高至1亿元；
2023年，徐阳被调回安踏主品牌。出于对创造奇迹的渴望，他定下了一个极具野心的目标：计划在2023年至2026年间，让安踏品牌流水实现10%至15%的年复合增长，力争在2026年将收入规模推至600亿元，并喊出“3年内单品牌超越中国耐克”的口号。
但遗憾的是，这个奇迹并未如期降临。
数据显示，2023年安踏主品牌营收为303亿元，同比增速约9%；2024年营收增至335亿元，同比增长约11%；到了2025年，营收为348亿元，增速放缓至4%左右。
01 始祖鸟的成功逻辑，难以直接复制
徐阳之所以敢立下如此激进的目标，底气源于他在始祖鸟创造的业绩神话。
2019年接手始祖鸟中国区后，三年内他将店均年收入从200万元提升至1亿元。离任时，门店总数虽从130多家缩减至102家，但整体生意规模却翻了四倍。
对此，徐阳总结出一套独特的方法论。
首先是商品IP化。徐阳认为，始祖鸟的核心竞争力并非SKU的不断堆砌，而是打造少数具备强辨识度的核心单品。
始祖鸟每年仅推出两季产品，年度更新率控制在30%以内。围绕硬壳、软壳、风壳及鞋履四大核心品类构建产品矩阵，每个品类都孕育出一个核心IP，徐阳将其形象地概括为“四座庙、四座佛”。
其次是线下门店的品牌传播价值。徐阳坚信，实体店不仅是销售终端，更是建立品牌认知的关键阵地。
在始祖鸟时期，他并未盲目追求门店数量扩张，而是聚焦提升单店效率，将资源倾斜于核心门店建设。线下体验的优化反向拉动了电商增长。他曾分享过一个细节：在商品、团队、渠道及打法均未发生显著变化的前提下，始祖鸟首年电商表现未达预期，次年则实现了数百个百分点的增长。根源在于线下门店成功拉升了品牌势能，电商随之水到渠成。
这套策略助力始祖鸟从专业户外品牌跃升为高端户外消费市场的标杆。
凭借这份亮眼的成绩单，2023年徐阳回归安踏主品牌。
然而，这是一个截然不同的战场。始祖鸟走的是从小众走向高端的路径，而安踏主品牌面临的挑战则是：如何为一个年营收超300亿的大众运动品牌注入更高价值？
徐阳给出的答案是：重塑安踏的品牌势能。
第一步是重构渠道体系，让门店成为品牌展示的前哨。他推动安踏按人群、品类、货盘和渠道进行精细化拆分，旨在打破以往“千店一面”的刻板印象。例如，安踏SV主打先锋设计与限量球鞋，锁定年轻潮流群体；超级安踏则强化大众市场定位，对标优衣库、迪卡侬等品牌。
第二步是提升产品价值感。徐阳不认同大众市场等同于低价的观点。在他看来，应借鉴始祖鸟模式，在产品矩阵中植入IP概念，赋予每款商品独立名称，通过研发实力与科技投入，促使普通消费者愿意为科技、设计及更优质的门店体验多支付数百元。
第三步是借助明星效应与IP合作拔高品牌调性。徐阳重金签下NBA球星欧文，意在利用顶级运动员的影响力，强化安踏在年轻消费群体中的品牌认知。
简而言之，所有举措皆指向一个核心目的：拉升安踏主品牌的格调。
02 想要复刻奇迹，绝非易事
始祖鸟的模式是通过少数爆款建立专业认知，以精品门店强化品牌体验，再借稀缺性支撑溢价。
但安踏的情况大相径庭。它拥有数千家门店和庞大的加盟商网络，是集团最大的收入和利润支柱。即便徐阳自称是来“搅局”的，他要撬动的，却是安踏过去三十年赖以生存的增长惯性。
过往，安踏依赖大规模渠道覆盖、快速铺货及高性价比产品实现扩张。而徐阳试图推行另一套逻辑：由产品塑造品牌，再由品牌反哺零售。
因此，过去三年间，安踏持续深化商品与渠道改革。
渠道方面，安踏依据城市能级、商圈属性及店铺规模，将传统门店重新划分为竞技场级、殿堂级、精英级、标准级和基础级；同时推出安踏SV、安踏冠军、超级安踏、ZERO等特色业态，期望不同店型承担差异化的品牌职能。
在徐阳构想中，此举旨在终结“千店一面”，实现分众服务。
但现实反馈显示，消费者对不同门店间的定位差异感知并不强烈。
有消费者吐槽：“与传统店铺相比并无明显区别，不过是装修稍新，产品重复率高，导购仍以推销为主，而非根据运动需求提供专业建议。”
商品端同样面临瓶颈。
安踏具备打造爆品的能力。2025年，PG7销量突破400万双，C家族专业跑鞋销量超120万双。但这些成功主要集中于跑步、篮球等传统优势领域。在户外、训练、运动生活等更广阔场景中，安踏尚未形成同等量级的代表性产品。
而徐阳推动的品牌升级，本质上是希望消费者愿意为科技、设计和体验支付溢价。
此外，宏观消费环境也为这场升级增加了阻力。
近年来消费市场整体承压。国家统计局数据显示，2025年鞋服类消费虽保持增长，但增速仅为3.2%。李宁、特步等国产品牌，以及耐克、lululemon等国际品牌，均出现增速放缓甚至负增长的现象。
在消费趋于理性的背景下，运动消费更加审慎。一方面，消费者愿意为具有差异化优势的产品买单，如始祖鸟、Hoka、On等细分品牌；另一方面，对于缺乏功能突破的产品，消费者对涨价极为敏感。
除市场环境外，改革本身也遭遇来自组织内部和渠道端的巨大阻力。
徐阳曾在2023年接受采访时透露，“今年上半年我炒了5个总经理”。他还曾直言劝退一位大型加盟商：“你的玩法过时了。现在得按我的逻辑做，用品牌带动零售。”
安踏老将郑捷也曾提醒徐阳，奥莱渠道仍需发展，低价位市场不可放弃。但徐阳更倾向于相信，一旦品牌真正立住，市场自然会改善。
难点在于，品牌心智、店型模型和专业产品的验证均需时间，而安踏主品牌背负着集团收入和利润的重任，耐心有限。事实上，即便安踏集团层面的压力相对可控——2025年集团营收突破800亿元，同比增长13%，其中迪桑特等其他品牌表现抢眼，同比增幅达59.2%——但主品牌的转型困境依然突出。
03 结语
外界有调侃称，徐阳突然离职或许是因为“不姓丁”。
据媒体梳理，安踏多条产品线均由丁氏家族成员掌舵。
丁世忠之子丁少翔此前负责迪桑特品牌，2026年初又接管了收购的瑜伽品牌MAIA ACTIVE；丁世忠之女丁思晴在家族内负责投资事务；丁世忠侄子丁思榕现任可隆体育（中国）董事长兼CEO，全面分管可隆KOLON SPORT中国区业务。
目前代理安踏CEO的赖世贤，亦是丁家女婿。
但安踏集团更为看重的，始终是增长。
在2025年年终总结会上，丁世忠特别强调：“增长是最好的企业文化”。
一位长期观察安踏的市场人士指出，“追求增长”是安踏的基因，这也意味着其对试错和亏损的容忍度极低。
这正是安踏CEO一职难以为继的原因所在。
参考来源：
1、虎嗅：安踏主品牌换帅，该给改革算账了
2、中国企业家杂志：安踏CEO徐阳：我的角色就是来搅局的
3、晚点LatePost:对话安踏新 CEO 徐阳：把安踏越做越小
4、远川研究所：安踏等不起徐阳
5、东方证券：换个角度看纺服时尚行业系列之二：运动品牌的科技浓度如何评估？
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