在阿里的电商版图中，品牌化早已是一条被反复验证的增长路径。
2008年，淘宝商城横空出世，到了2012年，它更名为天猫。那时候，淘宝已经攒下了庞大的用户基数、商家数量和交易规模。阿里要做的，就是在这一池子流量里，把供给做一次分层。品牌商家由此获得了更稳固的经营土壤，而消费者的需求，也慢慢从“能买到”转向了“买得好”。
现在，速卖通也开始把更多筹码压在品牌身上。
2026年4月15日，速卖通总裁惊石向小米、泡泡玛特、追觅、李宁等近百个中国品牌的高管放话：速卖通要打造“中国品牌出海的全新主场”。在此前的杭州招商大会上，“品牌出海+海外托管”已经被定为速卖通的年度核心战略。
在区域市场布局上，速卖通在美国启动了新品牌招商计划“赛亚计划”，海外仓扩容了两倍半；在韩国，参与“Brand+”的品牌商家也能拿到专属流量扶持。
不过，速卖通想复刻天猫的老路，通过提升品牌供给占比来建立新的消费价格带和用户心智，难度不小。
当年的淘宝在中国电商江湖里拥有绝对的主导地位，早在2007年就拿下了C2C市场83%的份额。如今的速卖通搞品牌化，却面临着全球合规、跨境履约以及更激烈的平台竞争等多重挑战。
7月20日，欧盟委员会依据《数字服务法》对速卖通开出了5.5亿欧元（约合人民币42.5亿元）的罚单，原因直指货品质量与平台审查不力。
随着跨境直邮的红利期逐渐收缩，速卖通比任何时候都更需要重新梳理平台的供给结构、履约形式和商家生态，以适应甚至创造新的增长。但速卖通的品牌化，绝不是简单地把天猫的战略搬到海外那么简单。牵一发而动全身，阿里得好好理清这笔“糊涂账”。
一、并非翻版的“海外天猫”
平台经营就像玩跷跷板，重心怎么分配是关键。
速卖通推进品牌化，跟当年打造天猫相比，战术上看似相似，实则大相径庭。做天猫时，阿里只需将既有的消费需求，引导至品质更稳、客单价更高的商品即可。
在这个过程中，欧莎、麦包包等淘品牌顺势崛起。白牌商品维持着生态流量的基础，品牌商家赚取利润，形成了“底层养水、上层捕鱼”的双层结构。
国内的淘天体系是先有市场，再做分层。速卖通未必能复制这种“以下养上”的生态。目前，虽然平台业务覆盖了200个国家和地区，但很难找到哪个市场拥有压倒性的用户沉淀。
截至7月29日，速卖通在美国App Store购物类排行榜仅排第12位，亚马逊和国内平台TEMU都在它前面。
海外市场是零散的，拼不成一个统一的大市场。天猫的成功，前提是平台建立了统一的履约、支付和搜推体系，把既有需求导向品牌。但在海外，速卖通在一个区域积累的消费认知，很难完整迁移到另一个市场。
更关键的是，海外消费者并没有在速卖通购买品牌商品的认知习惯。过去的速卖通主打Choice模式，丰富的白牌供给在品质上未必输给品牌，还更有价格优势。
因此，速卖通更务实的选择是推动中国品牌本土化，培育更多的品牌认知，用高质量、有品牌辨识度的商品去吸引有限的存量用户。
2024年11月，阿里宣布成立电商事业群，将淘天、国际数字商业、1688、闲鱼等业务统一管理，任命蒋凡为CEO。目的是打通国内外资源，构建全球化的供应链、履约和消费者服务能力。
但这套思路瞄准的是“把什么卖出去”，却没解决用户心智问题——速卖通不仅要引入品牌，还得同步建设品牌认知。
2025年9月，速卖通正式启动“Brand+”品牌出海计划，面向小米、泡泡玛特、追觅、李宁等已有品牌基础的企业提供流量和运营支持。站内上线了“Brand+”专属频道，给品牌商品专属标识、搜索加权和优先曝光，并通过正品认证、包邮和价保机制增强信任。
我们还注意到，比起天猫时期，速卖通在线上线下营销上投入了更多资源。比如为品牌提供200场营销活动，包括在2026年9月率Brand+品牌参展柏林国际消费电子展(IFA)，参展商以高科技品牌为主，覆盖机器人、3D打印、AR眼镜等领域。
可以看出，相较于天猫时期的泛消费，速卖通更强调“高端”和科技感。线下展会的高强度曝光能吸引媒体关注，提升品牌在本土用户中的声量。
在资金、流量、运营等多方政策扶持下，速卖通已吸引超过1500个官方认证品牌入驻，完成了一轮品牌供给扩充。
阿里资本雄厚，本可在用户心智和供给上攻城略地，但依旧缺少一个统一大市场来迁移用户的心智。栽下梧桐树，是否会有凤凰栖，关键在于品牌供给能否转化为真正的心智认同。
二、提速与阵痛
除了谋求增长，速卖通大力搞品牌化还有更实在的平台压力。
天猫当年只需在一个统一市场里做内部流量再分配，如今速卖通面对的，是二十个各自有本土巨头、独立监管、独立语言和独立物流体系的碎片化战场。
每一个战场，都要重建合规体系和用户信任。
政策合规的压力不容忽视。2025年美区T86小额免税政策的终结已预示方向，依赖直邮的中小卖家首当其冲。
2026年7月1日，欧盟正式取消150欧元以下低值进口货物的关税豁免，按包裹内不同税则类别征收3欧元固定关税。有商家反映，这直接导致单件直邮综合成本上涨5至8欧元。
新规提高了低客单价商品的固定履约成本，商品价格越低，受到的相对冲击越明显。这迫使平台和商家重新比较跨境直邮与本地备货的单位经济性，也进一步凸显了海外仓和本地履约的重要性。
至此，从中国仓库直接发往海外消费者的B2C跨境直邮，成本优势正在收缩。平台必须提速转型，把货“前置”到消费者家门口。平台内部随之转向，加速从B2C跨境直邮转向B2B2C本地仓配，并推动轻小件全面托管化。
此外，全球化交易往来中潜在的更多合规与监管摩擦命题，也摆在了速卖通面前。
一个直接案例就是7月20日，欧盟委员会对速卖通处以5.5亿欧元（约42.5亿元人民币）罚款，原因是后者未能履行《数字服务法》规定的义务。
欧委会具体指出，从假冒产品到不安全的玩具和危险化妆品，大量非法产品在速卖通流通，即便被平台检测到，仍会在线上保留数周之久。全球速卖通未能充分阻止假冒产品的传播。这不仅损害消费者权益，还削弱了合法商家的利益。
形势紧迫倒逼速卖通提速转型，其直接结果之一就是商家结构的剧烈分层。
早在2026年1月，速卖通在杭州召开品牌出海千人峰会，将“海外托管”定为年度核心战略之一。平台给出的支持很实在，比如在欧洲开通快速入驻通道——0佣金、0年费，在西班牙、法国、德国或波兰任一国备货并拥有VAT税号，3天即可下店。
对于Choice（全托管或半托管）模式，受欧盟关税新政影响，速卖通进行了更彻底的转型，计划推动平台95%以上的轻小件商品采用Choice托管模式。
夹在“海外托管”及Choice模式中间的POP（自运营模式）商家则陷入两难。速卖通明确表示POP是平台发展基石，但也更加强调合规性，如上线“商品合规中心”等，这或将一部分POP商家清出场外。
针对POP模式，速卖通还在2026年5月上旬新增“区域SA”和专项激励，旨在降低“全球SA”的门槛要求，在原有返佣基础上，新增区域返佣激励，允许有条件的商家集中资源，先在一个国家市场做深做透。
正如前文所述，趋严的合规要求与激励政策共同发力，意味着POP模式中优秀的卖家将被筛选出来，未来也可作为品牌化的后备军。
只是平台前进的车轮滚滚，供给洗牌不停，部分卖家难免面临被“清退”的命运。
另一端，随着品牌化开展，工贸一体的工厂型商家和具备本地化能力的品牌商家，获得了结构性机会。深圳扫地机器人品牌ILIFE凭借本地现货策略，在波兰实现“每10个家庭就有1台”；小米通过海外托管快速打开欧洲本地市场。
以“优胜劣汰”为导向的优绩主义，或许已难以形容这场被催化的变革，被淘汰的部分供给也是速卖通转型过程中无法避免的阵痛。
而随着有足够的资金和能力做本地化备货的商家，以及有足够的供应链实力成为平台供货商的商家沉淀下来，平台以往相对百花齐放的生态，或将朝着头部集中加速演变。
三、夹缝之间
速卖通打响“Brand+”枪声时，提出的核心目标是帮助品牌以在亚马逊一半的运营成本实现更高的成交。
今年618大促上，Brand+品牌GMV渗透率达40%，近400个品牌在速卖通的日销GMV超越亚马逊。
通过“Brand+”战略，速卖通拿到了先手。这张品牌化的入场券，能否支撑其面对后直邮时代的全球竞争？
这个问题的答案远比“挑战亚马逊”复杂。速卖通不仅需要向上争夺用户的品牌心智，也需要守住过去依靠低价商品建立的用户基础。
阿里财报显示，随着Choice、海外托管和品牌化战略推进，国际商业业务呈现出“收入增速放缓、经营效率改善”的趋势。2026财年Q2，国际数字商业集团零售业务收入同比增长10%；到Q4，该业务收入同比增长5%。与此同时，AIDC调整后EBITA虽环比有波动，但整体明显改善。
从规模扩张转向效率优先，不同的增长叙事对应平台供给结构的变化。
过去，速卖通依靠中国供应链和大量低价长尾商品，形成了区别于亚马逊的竞争位置。Brand+推动的品牌化升级，能提高商品价值和客单价，但也可能改变平台原有的价格心智。
进一步说，除了开疆，速卖通还需要守土。如果低价供给减少速度快于品牌商品增长，平台可能面临用户迁移和增速放缓的压力。
从外部看，平台竞争的烈度更为明显，尤其是“假想敌”亚马逊的向下渗透。
2026年，亚马逊在欧洲站推出史上最大规模费用下调，服装配饰类佣金最低降至5%，FBA配送费平均每件降低0.32欧元，低价商品优惠扩至20欧元以下。这是针对TEMU低价策略的防守战，却“无意间”波及到了共享同一个产业供应链的速卖通。
亚马逊能“壮士断腕”，原因在于其原生于欧美市场。FBA网络经过二十年建设，在欧洲已实现“次日达”甚至“当日达”的常态化。深厚的履约基础上，亚马逊投身价格竞争的腾挪空间明显更大。
履约能力建设上，速卖通也不好一口气吃成胖子。据悉，速卖通的菜鸟网络覆盖30多个市场，海外仓数量在快速扩张，但“覆盖”不等于“密度”。欧洲本地仓目前集中在西班牙、法国、波兰，德国仓尚在建设中。
就品牌认知而言，Prime会员体系培养了极高的复购粘性，用户默认“亚马逊上的品牌是正品”。参考阿里在国内打造的88VIP，这部分人群粘性高，消费更稳定。据统计，2022年时，88VIP的人均年度消费金额已达到非会员的9倍，且2025年双11第一周期，行业头部品牌70%以上的成交由88VIP贡献。
未来速卖通还要在用户运营上进一步精细化，否则很可能让这场品牌化改革演变成平台资源驱动的招商项目。
与此同时，TEMU的边界也在上探，又借“新拼姆”计划孵化品牌，开始侵蚀速卖通的领地。
与速卖通以线上线下活动、在国外为中国品牌树立认知不同，新拼姆延续了拼多多整合供应链的方法，让早期在拼多多主要负责农产品上行供应链搭建的赵佳臻任联席董事长，计划从上游入手，推动白牌工厂和代工厂成为自营品牌方，从中赚取品牌溢价。
这类工厂或许有着不输成名品牌方的品质，但价格更加便宜。且从上游开始就可以随着平台的政策、数据进行产品调整，基于拼多多强大的用户数据积累，新拼姆的产品在市场适配性上或将更加灵活。
赵佳臻曾经成功让拼多多将“小农户”和“大市场”高效连接。未来，新拼姆如果能让白牌厂与国外大市场高效链接，未必不能让其成为拼多多全新的增长点，复现当年的全托管效率革命。
至此，速卖通打的早已不是一场“复制天猫”的战役，而是在一个复杂的竞争环境中，重新定义自身的平台价值：中国品牌可以以更低成本出海，且不需要牺牲利润、服务和信任。
这里也能看出如今执掌阿里电商事业群的蒋凡，与十多年前通过天猫押注消费升级的张勇的不同。
当时的消费升级，如今看来过于单向，平台资源向上集中，让低价供给与价敏用户在他处聚集。蒋凡的重注则压在了中国的供应链效率，为品牌出海谋求成本优势——速卖通需要避免的，正是“品牌出海”再次被理解成一条单向升级的道路。
